Отзыв о работодателе «Amond Smith Ltd» Добавлен: 16.08.18 22:08

так и есть

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Авторитет основывается на согласии и доверии подчиненных к руководителю, может быть как истинным, так и ложным. Применительно к организациям авторитет подразделяется на:

- Должностной (формальный), базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать.
- Деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя, его способности лучше других решать организационные задачи.
- Личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями (порядочность, скромность и т.д.)
Таким образом, авторитет можно трактовать как разновидность (а, точнее, основание власти), главная особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основана, по преимуществу, на вере в самого руководителя и его личностную значимость для подчиненных. При этом, стоит учитывать, что авторитет сориентирован на ожидание от руководителя, при условии подчинения, каких-либо благ (в крайнем случае, психологического комфорта). Но: в случае авторитета имеет место опосредование ожидаемого вознаграждения личностью руководителя, к тому же личности руководителя больше доверяют.

Ресурсы власти: это те средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы власти в организации очень разнообразны. Одна из наиболее популярных классификаций, в соответствии с важнейшими средствами жизнедеятельности:

- Экономические (финансовые) – деньги.
- Социальные – способность изменения социального статуса или должности работника, а также социальные блага (медицинская страховка и т.п.).
- Информационные – знания и информация, обладающие для работников важностью в том или ином аспекте (решение производственных задач, фактор престижа и т.д.).
- Принудительные (силовые) – средства физического воздействия. Но в современном производстве такое не используется, поэтому, обычно, под принудительными ресурсами понимают меры административного наказания.
Есть и другие классификации. Например, В. Крюгера:

- Институциональные, связанные с организационным и ценностно- культурным регулированием.
- Позиционные - обладание информацией, возможность влиять на определенных должностных лиц.
- Персональные – индивидуальные знания, способности, сила воли, убежденность.
В зависимости от используемых ресурсов выделяют разные виды власти (экономическая, персональная и т.д.). Основания власти выступают отражением подчиненными ресурсов, которыми обладает руководитель. Основания власти раскрывают мотивы поведения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти. Классификация оснований (и, соответственно, видов):

- Вознаграждение. Мотивом подчинения в данном случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Вознаграждение побуждает подчиненных к добровольному выполнению распоряжений, способствует развитию позитивной мотивации. Выступает ведущим основанием власти в организации.
- Наказание. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. Но наказание эффективно тогда, когда воспринимается как справедливое. Работа, мотивированная наказанием, обеспечивает только минимальную производительность труда и результаты, достаточные лишь для того, чтобы избежать санкций. На практике наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением.
- Деловой авторитет руководителя. Это, по сути, экспертная власть, основанная на вере сотрудников в высокую профессиональную компетентность руководителя. Подкрепленная вознаграждением, является ведущим фактором эффективного руководства.
- Информация. Власть, основанная на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения. Информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулированию сознанием людей.
- Легитимация. Основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих подчиняться. Такая власть предполагает интернализацию сотрудниками норм и требований организационного порядка.
- Убеждение. Такая власть связана с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентаций и установок.
- Идентификация. – это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти, проявляющаяся в формировании у них чувства единства, в стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать его поведение. Такое явление может объясняться несколькими причинами (например, харизмой руководителя).
- Привычка к подчинению. Боле всего такая власть проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Привычка – надежный фактор стабильности власти, но только до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. В современном обществе постепенно сокращается.
- Организационная экология. Власть через изменение рабочей среды. Сознательное формирование руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом.
Рассмотренные основания и виды связи тесно связаны, некоторые даже частично совпадают. Руководителю важно выбрать оптимальные из них для данной ситуации.

Модификации власти. В зависимости от количества носителей власти различают единоличную и коллегиальную (или коллективную) формы власти. В большинстве организаций существуют смешанные формы власти, сочетающие единоличие и коллегиальность, такие как:

- Соучастие в принятии решений через формы производственной демократии: профсоюзы и т.п.
- Социальное партнерство – устойчивая форма сотрудничества между работниками и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех результатах его деятельности, в т.ч. прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы.
- Коллективное предпринимательство – работники с помощью акций или других форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли и дохода на капитал, в принятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты своей непосредственной деятельности, но и предпринимательский риск.

Классификация власти в организации возможна не только в зависимости от ее ресурсов и мотивов подчинения, но и на основе особенностей ее субъектов, выступающих центрами принятия решений.

В зависимости от количества центров принятия решений власть делится на централизованную (решения принимаются одним субъектом) и децентрализованную, предполагающую распределение компетенций между многими субъектами и наличие различных центров принятия решений.

Реальная власть в организации имеет обычно некую промежуточную форму. Широко распространенным средством децентрализации власти является ее делегирование, необходимость которого обусловлена:

- Ограниченностью умственных возможностей руководителя.
- Необходимостью быстрого и компетентного решения локальных задач, т.к. центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах.
- Потребностью с помощью передачи компетенций улучшать мотивацию сотрудников, формировать у них чувство сопричастности и ответственность.
Но делегирование полномочий имеет и слабые стороны, такие как:

- Ослабление власти и возможностей влияния руководства.
- Усиление потребности в координации решений различных лиц.
- Необходимость создания дополнительных координационных органов и рост соответствующих затрат.
Эти и другие проблемы могут быть устранены путем совершенствования коммуникаций и сотрудничества между различными носителями власти. Необходимо учитывать, что целесообразность и объем делегирования власти непосредственно зависят от конкретной ситуации и характера решаемых задач.

Политика в организации проявляется, по меньшей мере, в пяти аспектах:

- Как стратегия предприятия.
- Как принятие легитимными органами обязательных для исполнения решений. Эти решения имеют ценностный характер и затрагивают формальные цели организации и интересы сотрудников.
- Как действия по реализации целей предприятия и преодолению конфликтов.
- Как дискурс, т.е. аргументированное обсуждение проблем и обеспечение их всестороннего понимания с целью достижения соглашения.
- Как микрополитика, т.е. реализация с помощью власти в организации личных интересов.
С точки зрения микрополитики, руководство персоналом представляет собой интерактивный процесс, осуществляемый совместно разными акторами, имеющими конфликтные интересы. Содержание микрополитики составляют процессы взаимодействия многообразных конфликтных интересов, влияющих на власть и функционирование организации, в целом. В рамках микрополитического подхода поведение руководителей и подчиненных стало рассматриваться не только как объективно детерминированное, но и как зависящее от таких субъективных моментов, как менталитет, ценности, интересы, символы людей.

Для эффективности своей деятельности руководитель должен знать суть микрополитических процессов, уметь разбираться в них и правильно строить свое поведение. Руководство персоналом как микрополитика предполагает использование разнообразной тактики влияния на сотрудников. Юкл и Траси выделяют девять разновидностей такой тактики, воспринимаемой с точки зрения объектов:

- Рациональное убеждение – руководитель использует логические аргументы и факты с целью убедить сотрудников в том, что поставленные задачи вполне выполнимы.
- Вдохновляющий призыв – руководитель выдвигает предложение, которое вызывает энтузиазм сотрудников в силу того, что оно соответствует их ценностям, ожиданиям.
- Обращение за советом – руководитель стремится привлечь сотрудников к участию в разработке стратегии и желает их поддержки, либо руководитель готов изменить свое предложение в соответствии с требованиями подчиненных.
- Использование хитрости – руководитель стремится поднять настроение сотрудников или проявить себя в лучшем свете, прежде чем обратиться к ним с просьбой.
- Обмен – руководитель обещает сотрудникам определенные блага, если они помогут выполнить задачу.
- Личный призыв – руководитель апеллирует к чувствам лояльности или дружбы, прежде чем просит подчиненных о чем-либо.
- Коалиция – руководитель ищет помощи у других с целью убедить своих сотрудников или использует поддержку других как аргумент в пользу согласия подчиненных выполнить его просьбу.
- Легитимация – руководитель оправдывает свое предложение ссылками на собственный авторитет или доказательствами соответствия этого предложения принятым в организации практике, правилам или традициям.
- Принуждение – руководитель использует требования, угрозы или жесткие напоминания с целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует.
Также стоит отметить классификацию «микрополитических игр» (т.е. различных форм микрополитических взаимоотношений руководителй и подчиненных), созданную известным исследователем Х. Минтцбергом. Всего таких игр Минтцберг выделял 13, и делилих на 4 группы: игры сопротивления, игры, конституирующие власть, игры борьбы и игры ради изменений.

Микрополитика включает достаточно много "игр".

Игры по сохранению положения руководителя:

1. "Недалёкие замы" - искусственное окружение руководителем себя заместителями, на фоне которых он выглядит позитивно;
2. "Держать на крючке" - добиваться беспрекословного послушания с помощью личной зависимости подчинённого от руководителя. Эта игра осуществляется в двух вариантах:
а) Сбор компромата - прежде чем назначить на должность, многие руководители должны иметь компромат на подчинённого (если компромата нет, нужно его сделать - например, предложить взятку);
б) Возможность руководителя решать судьбу подчинённого.
3. "Противовесы" - подбор несовместимых по характеру и ценностным ориентациям руководителей, поскольку такие руководители не могут объединиться в "деловой борьбе" против общего руководителя;
4. "Козёл отпущения" - держать зама (или любого другого подчинённого), на которого возлагаются все грехи;
5. "Тлеющий конфликт" - руководитель поддерживает вялотекущий конфликт в своей организации среди подчинённых, отвлекающий внимание от его профессиональной некомпетентности;
6. "Мохнатая лапа" ("высокое покровительство") - распространение мнения, что у данного человека есть поддержка "наверху";
7. "В обнимку с шефом" - стремление всячески угодить руководителю, приблизиться к нему, завязать личные отношения;
8. "Либерал" - не портить отношения ни с кем из влиятельных людей, в надежде спокойно доработать до ожидаемого повышения или пенсии (особенно в сфере науки, образования);
9. "Поощрение способных" - помочь потенциальному или реальному конкуренту перейти на хорошую работу (с повышением, загранстажировка и т.д.), чтобы избежать конкуренции на месте.
Игры, используемые подчинёнными:

1. "Казанская сирота" - подчинённый сам всячески избегает начальника, чтобы сказать, что он заброшен, лишён поддержки, старается представить себя слабым, нездоровым, недостаточно подготовленным и т.д.
2. "Святая простота" - демонстрирование окружающим желание выполнить любое поручение и в то же время не доводят его до конца;
3. "Меня рвут на части!" - стремление получить как можно больше заданий (прежде всего общественных нагрузок у руководства), и под этим предлогом не выполнение прямых обязанностей.
4. "Надо делиться!;
5. "Традиции не подмажешь..." - этот вопрос решается не мной... и т.д.
6. "Услуга за услугу";
7. "Дело трудное..." - должностное лицо (в чьи прямые обязанности может входить выполнение требований просителя) представляет дело очень сложным, его начинают упрашивать;
8. "Попытайтесь, пожалуйста, я в долгу не останусь...".

Причины делятся на объективные и субъективные.

Объективные причины:

1. Дефицит ресурсов, несовпадение индивидуальных и организационных интересов. (Это важнейшая причина);
2. Реальная или более лёгкая возможность (по сравнению с конструктивным поведением) удовлетворить свои интересы;
3. Организационно нерегламентированное пространство действий (т.н. "Серые зоны");
4. Слабость контроля (очень важная причина, вероятно, вторая по значимости) - порождает наиболее опасные формы микрополитики. Контроль должен быть и сверху, и снизу;
5. Недоверие к руководству организации и, как следствие, стремление самому позаботиться о себе;
6. Тяжёлые условия труда, несправедливость организационного порядка и политики руководства;
7. Несовершенство организации, противоречивость или оторванность от реальности её норм и правил, побуждающее сотрудников нарушать эти нормы.
Субъективные причины микрополитики связаны с культурой, традициями, ценностными ориентациями, привычками работников, т.е. с сознанием и ценностями людей.

Вывод: там, где хорошая организационная культура, как правило, нет микрополитики (или, по крайней мере, экстремальных её проявлений).

Последствия микрополитики с точки зрения личности:

1. Микрополитика приносит пользу - получение желаемых ресурсов, хотя, возможно, с позиций нравственности она наносит значительный ущерб, ведёт к морально-нравственной деградации человека.
2. Микрополитика расширяет кругозор человека, учит его критическому анализу, человек перестаёт слепо верить руководству организации.
Последствия микрополитики с точки зрения организации: когда сотрудники преследуют цели, не совпадающие с целями организации в целом, организационные цели не реализуются.

Минусы:

1. С помощью микрополитики можно взорвать изнутри любую организацию.
2. Микрополитика - это бесплодная растрата времени, сил и ресурсов.
3. Микрополитика развращает работников, создаёт негативный социально-психологический климат, порождает текучесть кадров. Особенно тяжело воспринимают микрополитику люди честные, порядочные, те, у кого выражена потребность в поддержке, добрых связях, коллективном труде.
Плюсы последствий микрополитики для организации:

1. МКП является показателем необходимости реформ - симптом организационной болезни;
2. МКП позволяет решать организационные задачи в условиях устаревших, оторванных от реальности правил и норм.
В общем и среднем МКП - это негативное явление, но одна из функций МКП - это функция "вентиля, через который выходит пар" (или функция умиротворения, успокоения граждан). В целом МКП - деструктивное явление.

Основные средства (факторы) управления микрополитикой:

1. Обеспечение максимально возможного совпадения индивидуальных и организационных интересов. Необходимо выявить потребности работников и постараться создать возможности для удовлетворения этих потребностей, за счёт организационных форм;
2. Эффективный контроль за сотрудниками, причём контроль не обязательно должен быть текущим, а прежде всего контроль по результатам (опять же, контроль и сверху, и снизу);
3. Морализация или этизация организационного поведения - с помощью организационных кодексов, этических норм. Когда люди точно знают, что хорошо, а что плохо, возрастает адекватность реакции оценок их деятельности.
4. Культивирование противовесов - МКП можно ограничивать с помощью другой МКП.
5. Социализация сотрудников - усвоение сотрудниками желательных образцов поведения, организационных ценностей;
6. Внедрение дискурсивной модели принятия решений. В данном случае дискурс предполагает участие всех заинтересованных сторон в процессе принятия организационных решений, на основании консенсуса;
7. Гуманизация организационных отношений, превращение деловой организации в содружество;
8. Гласность, публичность поведения, информирование сотрудников о тех вопросах, которые их непосредственно касаются;
9. Расширение ответственности сотрудников, распространение её на т.н. "серые зоны";
10. Формирование организационной культуры доверия, исключающие подозрение и обман;
11. Снятие запретов с обсуждения МКП проблем (детабуизация).

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Другими словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а устойчивое в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях.

Выделяют три, так называемых, классических стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский. Основание выделения этих стилей – характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарный стиль – единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, подлежащих беспрекословному выполнению. Сотрудникам предоставляется минимум информации о состоянии дел.

Плюсы:

- быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на их выполнение;
- позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах;
- эффективен при рутинных работах, в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.
Минусы:

- ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных;
- опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.
Демократический стиль – стремление руководителя к выработке коллективных решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи.

Плюсы:

- возможность принятия квалифицированных решений;
- высокая мотивация сотрудников;
- разгрузка руководителя.
Минусы:

- может замедлять процесс принятия решений.
Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, безучастное отношение к делам коллектива. Такой руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам только по их просьбе. Отсутствует четкое распределение заданий, прав и обязанностей.

Минусы:

- низкая производительность и групповая идентификация;
- низкая трудовая дисциплина;
- тенденция к образованию неформальных лидеров с негативным характером деятельности по отношению к целям организации.
Попустительский стиль был признан неприемлемым, т. к. на практике это просто отсутствие руководителя.

Модификациями авторитарного стиля руководства являются патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль – организация – одна большая семья. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. А они должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает мотивацию сотрудников через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль – выборочный, по желанию и интуиции руководителя. Власть не делегируется и концентрируется у начальника. Этот стиль характерен для традиционного общества.

Харизматический стиль – основывается на вере в особые качества руководителя. Этот стиль близок к патриархальному, но авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер. Строгая регламентация прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется штабу, состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.

Автократический стиль – руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который не обладает автономией и выполняет решения высшего руководителя. Контакты между руководителем и подчиненными слабы.

Бюрократический стиль – максимальная анонимность и формализованность отношений между начальником и подчиненными. Минимизация личной власти руководителя. Регламентация поведения сотрудников с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Этот стиль сохраняет за руководителем функцию принятия решений, но, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль можно эффективно использовать при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Отличительные черты (Вундерер, Грунвальд):

- взаимовлияние руководителя и сотрудников;
- функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы;
- многосторонние информационные и коммуникационные отношения – широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков, которая призвана облегчить компетентное выполнение организационных задач и развитие межличностных отношений;
- урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов;
- ориентация на группу;
- доверие как основа сотрудничества;
- удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
- ориентация на цели и результаты – противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, а разрешаются на основе их интеграции при участии всех заинтересованных лиц;
- ориентация на развитие персонала и всей организации.
Эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

Требования к руководителю:

- открытость;
- доверие к сотрудникам;
- отказ от личных привилегий;
- способность и желание делегировать полномочия;
- невмешательство в выполнение текущих задач, контроль через официальные инстанции;
- контроль по результатам;
- обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений.
Требования к сотрудникам:

- желание брать на себя ответственность;
- готовность и способность отвечать за свои действия;
- самоконтроль;
- наличие контрольных прав, желание и умение их использовать.
Кооперативный стиль руководства наиболее адекватен при множественных задачах, состоящих из ряда автономных «участков», или «элементов», требующих высокого профессионализма и автономных решений.

Реализации кооперативного стиля препятствует:

- недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям;
- низкий профессиональный уровень подчиненных, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий;
- слабое доверие членов организации друг другу;
- недостаточная ясность целей.
По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы следующие предпосылки:

- проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний;
- достаточная квалификация руководителя в области групповой динамики и техники принятия решений;
- получение и предоставление все членам группы информации о результатах их деятельности;
- открытая информационная политика;
- забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации;
- повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации.

В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют идеальные типы стилей. Между полюсами располагаются промежуточные варианты. Приметы одномерных биполярных стилей: авторитарный – демократический; ориентированный на задачу – ориентированный на людей и др.

В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев. Пример многомерного стиля – решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном, которая объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу.

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям.

Руководитель:

- порицает за плохую работу;
- побуждает медленно работающих сотрудников работать быстрее;
- обращает особое внимание на количество труда;
- руководит «железной рукой»;
- следит за полным использованием сотрудниками своих возможностей;
- побуждает сотрудников к большему напряжению сил;
- требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.
Стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях.

Руководитель:

- обращает внимание на благополучие своих сотрудников;
- заботится о хороших отношениях с подчиненными;
- обращается с подчиненными как с равноправными;
- поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;
- открыт для своих сотрудников;
- защищает своих сотрудлников.
Решетка стилей руководства Блейка и Моутона отражает сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, и представляет пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий. Вертикаль – ориентация на людей, горизонталь – ориентации на задачу. Каждая из переменных разделена на 9 степеней интенсивности соответствующего качества.

Из решетки выводят 5 типичных стилей:

1.1 – ни высокие трудовые достижения, ни забота о межличностных отношениях.

1.9 – оптимальная среда для межличностных отношений, но мало внимания трудовым достижениям.

5.5 – средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников.

9.1 – ориентация на высокую производительность труда, отсутствие заботы о межличностных отношениях.

9.9 – высокие трудовые достижения и высокая удовлетворенность сотрудников.

9.9 – оптимально, но проблемы при реализации на практике:

- низкий уровень образования сотрудников;
- недостаточная управленческая подготовка руководителей;
- низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
- плохая информационная система на предприятии;
- традиционное трудовое мышление сотрудников – не берут на себя ответственность;
- различие ценностных ориентаций руководителя и сотрудников;
- несовместимость (из-за иерархических отношений) руководителя и подчиненных.

Думаю будет правильным сообщить, что данная информация является абсолютной выдуманной ложью, и размещена с единственной целью - дискредитации обсуждаемой компании.

А занимается этим вполне конкретная дама - Бондарева Алина Владимировна, проживающая в Москве (по адресу Балтийский проезд, дом 17), уроженка города Волгограда, 1980 года рождения, замужем за Кулаковым Андреем Михайловичем, работающим начальником отдела по работе с клиентами ООО "ТК Гектор".

Алина Бондарева была уволена из этой компании со скандалом за наглое и развязанное поведение, в том числе и конкретно за то, что решила "уйти в отпуск" без разрешения компании, купила путевки, а когда отпуск ей не дали, оформила себе липовый больничный и не выйдя на работу, отправилась-таки отдыхать в Венгрию гулять по улицам Будапешта. При увольнении ругалась матом, швырялась предметами, угрожала компании и ее сотрудникам. В том числе обещала что будет заниматься размещением гадостей в интернете, что и было сделано.

Кстати, судя по всему, манипуляции с больничными является традиционным приемом гражданки Алины Бондаревой, к которому она прибегала и на предыдущем месте работы - например, в Банке "Ренессанс Кредит". Так что не завидую ее будущим работодателям. Надеюсь, они увидят и прочтут эту информацию ДО приема этой мадам на работу. Пусть они будут начеку и рекомендую им очень тщательно прозванивать предыдущих работодателей данной барышни - боюсь, узнают много "интересного" и полезного.

Делюсь данной информацией, чтобы те, кого действительно это интересует, не шли на поводу у откровенного вранья, бреда и сплетен.

Что касается негатива, содержащегося в данном отзыве. Думаю будет правильным сказать, что разместила его с целью дискредитации занимается вполне конкретная дама - Бондарева Алина Владимировна, уроженка города Волгограда, 1980 года рождения, уволенная из компании со скандалом за наглое и развязанное поведение, в том числе и конкретно за то, что решила "уйти в отпуск" без разрешения компании, купила путевки, а когда отпуск ей не дали, оформила себе липовый больничный и не выйдя на работу, отправилась-таки отдыхать в Венгрию гулять по улицам Будапешта. При увольнении ругалась матом, швырялась предметами, угрожала компании и ее сотрудникам. В том числе обещала что будет заниматься размещением всякого дерьма в интернете, что и было исполнено. Кстати, судя по всему манипуляции с больничными является ее традиционным приемом, к которому она прибегала и на предыдущем месте работы, насколько мне известно, в Банке "Ренессанс Кредит". Так что не завидую ее будущим работодателям. Надеюсь, они увидят и прочтут эту информацию до приема этой мадам на работу. Пусть они будут начеку и рекомендую им прозванивать предыдущих работодателей данной барышни - боюсь, узнают много "интересного". И делюсь данной информацией, чтобы те, кого действительно это интересует, не шли на поводу у откровенного вранья, бреда и сплетен.

Что касается негатива, размещаемого в отношении данной компании, то думаю будет правильным сказать, что размещением этого негатива с целью дискредитации занимается одна единственная конкретная дама - Бондарева Алина Владимировна, уроженка города Волгограда, 1980 года рождения, уволенная из компании со скандалом за наглое и развязанное поведение, в том числе и конкретно за то, что решила "уйти в отпуск" без разрешения компании, купила путевки, а когда отпуск ей не дали, оформила себе липовый больничный и не выйдя на работу, отправилась-таки отдыхать в Венгрию гулять по улицам Будапешта. При увольнении ругалась матом, швырялась предметами, угрожала компании и ее сотрудникам. В том числе обещала что будет заниматься размещением всякого дерьма в интернете. Кстати, судя по всему манипуляции с больничными является ее традиционным приемом, к которому она прибегала и на предыдущем месте работы, насколько мне известно, в Банке "Ренессанс Кредит". Так что не завидую ее будущим работодателям. Надеюсь, они увидят и прочтут эту информацию до приема этой мадам на работу. И делюсь данной информацией, чтобы те, кого действительно это интересует, не шли на поводу у откровенного вранья, бреда и сплетен.

Могу как человек, давно работающий в этой компании, как говорится, подписаться под всем что написанном в этом отзыве. Что же касается негатива, размещаемого в отношении данной компании, то думаю будет правильным сказать, что размещением этого негатива с целью дискредитации занимается одна единственная конкретная дама - Бондарева Алина Владимировна, уроженка города Волгограда, 1980 года рождения, уволенная из компании со скандалом за наглое и развязанное поведение, в том числе и конкретно за то, что решила "уйти в отпуск" без разрешения компании, купила путевки, а когда отпуск ей не дали, оформила себе липовый больничный и не выйдя на работу, отправилась-таки отдыхать в Венгрию гулять по улицам Будапешта. При увольнении ругалась матом, швырялась предметами, угрожала компании и ее сотрудникам. В том числе обещала что будет заниматься размещением всякого дерьма в интернете. Кстати, судя по всему манипуляции с больничными является ее традиционным приемом, к которому она прибегала и на предыдущем месте работы, насколько мне известно, в Банке "Ренессанс Кредит". Так что не завидую ее будущим работодателям. Надеюсь, они увидят и прочтут эту информацию до приема этой мадам на работу. И делюсь данной информацией, чтобы те, кого действительно это интересует, не шли на поводу у откровенного вранья, бреда и сплетен.

слуште, ну обложили Амонда не по делу. да, работать надо, херачить с утра до вечера, шустро-быстро, но зарплату платят по рынку и день в день. тот Генеральный спать не ляжет, пока зарплату не разрешит выдать. Офис чистый, прилично, центр, приходить на работу надо плюс минус вовремя, а вы много таких контор видели? если задержался на два часа, главное чтобы доработал это за месяц. требуют, так и платят, знаете ли. Новости по рынку и вообще полезные всякие для развития статейки собирают и всем посылают в почту , чтобы читали не анекдоты, а по делу. То есть если вам чайку попить и потрендеть, то не в эту контору. А вобщем каждый сам выбирает

Юридическая компания Amond & Smith Ltd считает необходимым высказаться в связи с публикацией на данном сайте от 16.08.2018. Информация, содержащаяся в публикации, является откровенно наглой, грубой и возмутительной ложью и совершенно не соответствующими действительности оскорбительными оценочными суждениями ее бывшей сотрудницы, размещенными с единственной целью - нанести как можно больший ущерб положительной репутации нашей компании.

Указанный выше отзыв – вне всяких сомнений – составлен специалисткой, покинувшей нашу компанию в связи с имевшими место неоднократными грубейшими нарушениями трудовой дисциплины. При увольнении данная сотрудница вела себя неадекватно – ругалась матом, оскорбляла наших кадровых работников, устроила истерику, нанесла вред имуществу компании, угрожала отомстить компании и в последующем заниматься ее дискредитацией. У нас есть свидетели, которые могут это подтвердить, в том числе в официальном порядке. Тон самой публикации, используемые эпитеты, в том числе в отношении руководства компании, говорят сами за себя и вполне характеризуют ее автора.

Наша компания осуществляет свою деятельность на рынке юридических услуг уже более 15 лет. Мы всегда беспокоились и заботились о своей репутации и добром имени. Для обслуживания клиентов на высоком уровне мы принимаем все разумные и возможные меры по развитию и удержанию наших работников – поскольку без этого, в том числе, невозможно поддержание стабильно высокого качества услуг! Это касается и регулярного обучения, и создания комфортного микроклимата в наших офисах, и регламентации процессов, и сотен других мер, направленных на повышение эффективности труда, а также на воспитание и удержание лучших из лучших в нашей сфере. Подтверждением успешности данной политики является то, что некоторые из наших коллег работают с нами уже более 10 лет! С другой стороны, мы всегда были и остаемся непримиримо строгими и решительными в отношении непрофессиональных, халатных и безответственных членов нашего коллектива. К сожалению, не всегда уход подобных неблагонадежных лиц из компании проходит спокойно и цивилизованно.

В данный момент мы рассматриваем возможность обращения в правоохранительные органы в целях возбуждения уголовного дела по факту распространения в сети Интернет клеветнических сведений на основании статьи 128.1 Уголовного кодекса Российской Федерации, а также подачи иска с целью защиты деловой репутации.

Чтиво отменное, посмеялся)))
И вы таки не поверите, но 99% изложенного - чистая правда)
А 1% - с оценкой других личностей не соглашусь, тут у кого как отношения складываются, у меня ни с кем из сотрудников проблем не было, коллектив там, хошь ни хошь, спаян общей бедой)
И кстати, ежели ты в меру хитер по их специализации юрист - вполне можно приспособиться к работе. Здесь вопрос, устроит ли тебя денежная компенсация за все вышеописанное.
А вот все остальные, вспомогательные подразделения - тут да, готовьтесь побывать там, где вы еще никогда не были, гарантирую)) особо сильное впечатление он производит на людей с опытом работы в крупных иностранных компаниях, контраст такой, шо сначала оторопь берет). Здесь дело даже не в мате. Дело в невероятном устройстве его головы и, как следствие, в том, что в ней рождается - о причинах сотрудники спорят часами.